En forretningsmodell for levering av varm lunsj i Mumbai.

" Dabbawalas " er en unik gruppe menn i Mumbai som samler pakket måltider fra hjem og levere dem til sine kunders kontorer ved lunsjtid. Lett gjenkjennelig med sine rene hvite bomullsantrekk, en Gandhi cap bærer hver av dem på over et dusin lunsjer før lunsjen/ettermiddag. Merkelig nok har de på tross av at mange ikke kan lese eller skrive men på grunn av sine andre gode organisatoriske evner klart å sørge for levering til rett sted og tid med tilnærmet null feilprosent .

Øya byen Mumbai ligger på er en lang stripe land hvor tusenvis av mennesker pendler titalls kilometer hver dag for å tjene til livets opphold. De fleste av dem våkner opp tidlig om morgenen for å begynne på sin relativt lange reise til arbeidsplassen sin. Uten å ha med seg noen form for matpakke eller et hjemmelaget måltid som de fleste indere ønsker seg. Mumbai dabbawalaene sørger for å dekke dette behovet ved å bringe hjemmelaget mat til dem i unikt kodede matbokser ( dabbas ).

Punktlighet, samhold, disiplin og et unik kodesystem som kun er forståelig for noen få, gjør det mulig for 5000 Mumbai dabbawaler å opprettholde en nesten null feilprosent, og leverer måltider til over 200 000 mennesker på daglig basis, " Det er som en stafett, hvis en person er sent ute, kompenserer den neste for den tapte tiden", forklarer en dabbawala i tjenesten .

Gjennom årene har virksomheten modell av Mumbai dabbawala forblitt enkel. Man stoler primært på transportformer som tog og sykler. Frekvensen, hastigheten og rekkevidden av byens jernbanenettet har vært medvirkende til suksessen for denne forretningsmodellen. 

Hvordan utarbeide en forretningsplan?

Hvordan lager du en forretningsplan?

I boken Lean Business - "Forretningsplanlegging trinn for trinn" viser vi hvordan du kan lage en god og relevant forretningsplan. Deretter forklarer boken hvordan du kan følge opp planen og revidere den når det er nødvendig. 

Dersom bedriften din ikke er så stor vil forretningsplanen og modellen omhandle hele virksomheten din. Større bedrifter har gjerne flere forskjellige forretningsområder som retter seg mot ulike målgrupper og kundebehov. Slike bedrifter kan ha separate forretningsmodeller og planer for hvert område.

Det er helt avgjørende at forretningsplanen utarbeides i samarbeid mellom de menneskene som skal utføre aktivitetene. Vi vil kort legge frem en beskrivelse av hvordan hele organisasjonen kan involveres i å lage og følge opp en enkel og god forretningsplan. Alt i ti enkle trinn:

Trinn 1: Mobilisering
I planens første kapittel beskriver du som planeier kort prosessen som er blitt brukt for å lage forretningsplanen, hvem som har vært med på å lage den og hvem som utgjør målgruppen for den. Beskriv også under hvilke forutsetninger planen gjelder; si noe om hvilke forventninger bedriftens eiere har til planperioden og hva som er deres instruks. Dersom du syns det er interessant, kan du si noe om selskapets historikk og de hendelser som har ført deg frem til dagen i dag. Bruk maks 1-2 sider på dette.

Deretter vil vi anbefale at du bruker en side på et sammendrag av hele planen. Få med et sammendrag av forretningsideen og forretningsmodellen. Ta også med de viktigste målsettingene, beskriv forventet resultatutvikling og de helt overordnede nøkkeltallene. Legg inn et lite avsnitt som gir relevant informasjon om bedriftens ledende personer og deres kompetanse og erfaring. Dersom forretningsplanen skal leses av en i utgangspunktet lite interessert leser, bør dette avsnittet fange interessen tilstrekkelig til at hun leser hele planen.

Trinn 2: Ressursbeskrivelse
Nåsituasjonen behandler vi i to deler. Først ser vi på bedriftens interne ressurssituasjon. Dernest vil vi i vurdere nåsituasjonen i forhold til den forretningsideen og -modellen som du har valgt.

Den delen som kommer her i trinn 2. er den som utelukkende beskriver de interne forholdene i bedriften din. Hvilke relevante interne ressurser og kompetanse har du i selskapet ditt i dag? Hvilke produkter eller tjenester har du utviklet og eventuelt lansert? Hvordan er selskapet ditt organisert? Hvilke ressurser besitter du i form av relevante kundeforhold og samarbeidspartnere? Besitter du en spesielt verdifull teknologi? 

Dette er informasjon du trenger for å kunne velge den rette forretningsideen og forretningsmodellen, og for å komme frem til realistiske målsettinger. Den eksterne delen av nåsituasjonsbeskrivelsen må du som nevnt skrive etter at du har definert forretningsideen og forretningsmodellen din. Først da vet du hvilket marked du skal være i og hvem du skal konkurrere med. Da har du muligheten til å beskrive de delene av nåsituasjonen som avhenger av slike eksterne faktorer.

Trinn 3: Forretningsideen
På dette tidspunktet innfører mange begreper som verdibeskrivelse, visjon, misjon og formål. Vi synes ikke noen av disse begrepene er særlig nyttige som hjelp i planarbeidet. Vi synes forretningsideen er et bedre startpunkt for den nye planen. Forretningsideen forteller hva bedriften din skal bedrive, og består av tre komponenter: Hvilken målgruppe du skal betjene, hvilket behov du skal dekke for denne målgruppen og hvilken spisskompetanse som gjør deg bedre i stand til å imøtekomme dette behovet enn andre.

Mens de to første trinnene av forretningsplanen gjerne kan skrives av deg som er planeier, er det viktig å involvere organisasjonen når forretningsideen skal defineres. Sett av tilstrekkelig tid til en god arbeidsøkt, og la så mange relevante medarbeidere som mulig delta.

De fleste forretningsplaner lages ikke ved oppstart av en bedrift. Selv for selskaper som har drevet lenge, og som har både løsninger og kunder, vil det være hensiktsmessig å gjennomgå forretningsideen nøye. Kan den forbedres? Har ressurssituasjonen forandret seg? Har eksterne endringer skapt muligheter som kan følges opp? La en enkel beskrivelse av forretningsideen din utgjøre planens trinn 3.

Trinn 4: Forretningsmodellen
Mens forretningsideen beskriver hva bedriften din skal gjøre, beskriver forretnings- modellen hvordan den skal gjøre det. Når du jobber med forretningsideen, må du prøve å se gjennom kundens øyne. Deretter skifter du til ditt eget perspektiv når du skal utvikle forretningsmodellen. Eksempelvis skal begrepet «behov» i forretningsideen vurderes fra kundens utsiktspunkt. Deretter går du over til å se på «hva skal du levere» i forretningsmodellen. Da definerer du hvordan din bedrift på best mulig måte skal dekke kundens behov.
 

Med utgangspunkt i forretningsideen burde du nok en gang samle nøkkelmedarbeiderne i organisasjonen din til en arbeidsøkt for å definere for- retningsmodellen. Hvis du syns det er hensiktsmessig, kan du ta med sty- remedlemmer eller andre eksterne som du syns kan bidra. Når du har revidert og forbedret den tilstrekke- lig til at du er helt fornøyd, har du et glimrende utgangspunkt for en god forretningsplan.

Trinn 5: Nåsituasjonsbeskrivelsen
Nå er du kommet så langt at du kan lage nåsituasjonsbeskrivelsen. Denne kan du som planeier lage selv. Du har valgt forretningsidé og forretningsmodell. Dette innebærer at du vet hvilket marked du skal være i, hvem du skal konkurrere med, hvilke alliansepartnere du skal prioritere og hvordan du skal selge, levere og ta betalt for løsningene dine. Når du lager nåsituasjonsbeskrivelsen, tar du utgangspunkt i forretningsideen og forretningsmodellen. For hvert punkt beskriver du nåsituasjonen på de områdene som fortsatt er relevante. Dersom du for eksempel har bestemt deg for å avvikle et produkt med umiddelbar virkning, er det ikke verdt å bruke tid på å skrive om det.

Sammenlign nåsituasjonen din med dem som du tror blir de viktigste konkurrentene dine. Da sitter du igjen med en evaluering av hvor du befinner deg nå i forhold til den forretningsidé og -modell som du har landet på. Denne beskrivelsen danner utgangspunktet for de målsettingene du senere skal etablere i trinn 7. 

Når du sammenligner deg med konkurrentene dine, kan det hende at du ser svakheter ved forretningsideen eller forretnings- modellen. Dersom dette skjer, må du gå tilbake i planen og gjøre endringer. La gjerne folk rundt deg bidra. Be dem om å være kritiske og lete etter feil. Slik må du fortsette til du er fornøyd.

Trinn 6: Risiko

Du som planeier må så ta utgangspunkt i de første fem trinnene av planen, og lage en liste over de tingene som med rimelig sannsynlighet kan gå annerledes enn planlagt. I dette kapitlet fokuserer vi på hendelser som inntreffer på grunn av eksterne påvirkninger utenfor din kontroll. Situasjoner som inntreffer fordi du eller dine medarbeidere selv ikke gjennomfører planen som opprinnelig tenkt, kaller vi planavvik. Disse vil vi drøfte i bokens kapittel 10.

Her må du ta med både det som kan gå bedre enn forventet, og det som kan gå dårligere enn forventet. Disse punktene vurderes så på en skala fra 1 til 3 med hensyn til henholdsvis sannsynlighet for at de vil inntreffe, og graden av fordel eller ulempe ved at de inntreffer. For dem med høyest score må det så settes opp en serie av tiltak som skal redusere sjansen for at de negative hendelsene inntreffer, og øker sjansen for at de posi- tive hendelsene inntreffer. I tillegg må det lages en tiltaksplan som iverksettes når hendelsene eventuelt inntreffer.

26

Trinn 7: Målsettinger
Når du så har dokumentert den reviderte versjonen av forretningsideen og forretningsmodellen og forankret denne i organisasjonen, utarbeider ledergruppen forslag til målsettinger for arbeidet det neste året. Bedriften din skal i vår modell ha seks til tolv kvantitative og målbare målsettinger.

Du begynner med å beskrive nullpunktet eller startpunktet for de valgte målsettingene dine. La oss ta et eksempel. Dersom du har en målsetting om å ha 1200 fast betalende abonnenter ved utløpet av planperioden, må du finne ut hvor mange fast betalende abonnenter du har ved starten av den. Kanskje er det 800 abonnenter. Under dette punktet kan du også beskrive konkurrentene dine og totalmarkedet med utgangspunkt i de målsettingene du har valgt. Kanskje identifiserer du to konkurrenter med 1 000 abonnenter hver, samt et potensial på 2 000 ytterligere abonnenter. Da har du anslått totalmarkedet til 4 800 abonnenter. Da sikter du mot en markedsandel på 800 / 4 800 = 17 %. Slik kan du gå gjennom alle målsettingene dine systematisk.

Deretter periodiserer du målsettingene utover perioden. De periodiserte målsettingene kaller vi måltall og disse beskrives grafisk i et diagram . Måltallene vektes så etter viktighet og summeres til en indeks som kan være nyttig å styre etter i planoppfølgingen. Denne kaller vi for realiseringsindeksen.

Målsettingene, måltallene og realiseringsindeksen presenteres deretter for dine medarbeidere, gjerne i et allmøte for å få aksept og tilslutning.

Trinn 8: Handlingsplanen
Etter å ha gjennomført trinn 7. har du et sett med 6-12 målsettinger for planperioden. Disse målsettingene er lite verdt dersom du ikke vet hva du må gjøre for å nå dem. 

27

ID	Kategori	Målsetting	Milepæl	Frist	Ansvar
1	Kompetanse	Ansette to nye selgere i Nederland	Gjøre endelig ansettelse nr 1	01.03.13	Sissel
2		Ansette to nye selgere i Nederland	Gjøre endelig ansettelse nr 2	01.09.13	Sissel
3		Ansette 1 ny selger i Norge med spisskompetanse på store entreprenører	Gjøre endelig ansettelse	01.04.13	Sissel
4	Løsning	V4.9 i januar, V5.0 i mars og V5.1 i september	Salg & R&D omforent kravspec V4.9	01.10.12	Sissel
5		V4.9 i januar, V5.0 i mars og V5.1 i september	Salg & R&D omforent kravspec V5.0	01.01.12	Sissel

Her kommer handlingsplanen inn i bildet. Handlingsplanen er en milepælsplan som inneholder en beskrivelse av alle de nødvendige aktivitetene, hvem som er ansvarlig for dem, og når de skal være ferdigstilt.

Dersom du har flere avdelinger, bør handlingsplanen lages av hver avdeling. Da må du koordinere avdelingslederne slik at avhengigheter mellom avdelingene blir tatt hensyn til. En del av koordineringen vil være å redusere antall milepæler til noe som er realistisk. Når denne jobben er ferdig har du bedriftens Handlingsplan.

Trinn 9: Budsjett og prognoser
Det nest siste kapitlet i forretningsplanen omhandler budsjettet og budsjetteringen. Dersom du sitter med ressursbeskrivelse, forretningsidé, forretningsmodell, målsettinger og handlingsplaner foran deg når du skal begynne dette arbeidet, vil budsjettet faktisk bli en økonomisk beskrivelse av det du skal gjøre i perioden. 

Du vil ha skapt en sammenheng mellom de langsiktige valgene i forretningsideen og forretningsmodellen og hva pengene dine skal brukes til fra dag til dag. Budsjetteringen bør koordineres av den økonomiansvarlige og forankres i hver avdeling. Normalt vil økonomisjefen komme med noen budsjettforutsetninger eller rammer for budsjetteringen. Avdelingslederne vil deretter budsjettere kostnadene for planlagte aktiviteter for sitt område. Det er helt normalt at dere går noen runder med hverandre hvor aktiviteter diskuteres og kostnadene justeres til dere er fornøyde med budsjettet.

Det er viktig at du passer på å budsjettere både resultatutvikling, investeringer og likviditet. Resultatbudsjettet handler om å budsjettere når inntekter og kostnader blir ført i regnskapet. Likviditetsbudsjettet, derimot, baserer seg på når innbetalinger og utbetalinger finner sted. God nok likviditet til enhver tid er helt nødvendig for bedriften. Derfor er likviditetsbudsjettet kanskje det aller viktigste budsjettet. Dette gjelder i enda større grad for bedrifter som vokser og utvikler seg.

Trinn 10: Planoppfølging

En god forretningsplan gir deg muligheten til å måle hver eneste handling opp mot de langsiktige målene dine. Dersom du driver med aktiviteter som ikke er i planen, vil dette vises på målingene. Siden medarbeiderne dine har deltatt i planarbeidet, vil de strekke seg langt for å følge planen.

Ettersom forutsetningene for planene og budsjettene fort kan endre seg, må du revidere planen regelmessig. Dersom du ikke klarer å nå inntektsmålene, må du vurdere å kutte aktiviteter som koster penger. Hvis du oppnår høyere inntekter enn planlagt, bør du også være forberedt på å kunne satse ut over planen, for eksempel på rekruttering, salg, markedsføring og utvikling. Vi anbefaler at du gjennomfører månedlige målinger på fire hovedområder:

• Du måler utviklingen i de definerte risikoene i trinn 6.
  
• Du måler fremdriften i forhold til måltallene og realiseringsindeksen i trinn 7.
  
• Du måler fremdriften i forhold til handlingssplanen i trinn 8 –
  
• og i forhold til budsjettet i trinn 9.
  
  
  

Trenger du en forretningsplan?

Jeg har lagt mange planer, men jeg vet ikke hvor jeg har lagt dem. Utsagnet kommer etter sigende fra en fremtredende politiker og fylkesmann. Uten å ha personlig innsikt i hvilken type planer han snakket om, kunne det gjerne ha vært forretningsplaner. De lages stort sett rimelig umotivert
i forbindelse med at man trenger ekstern finansiering eller støtte. Etter at de er laget legges de i en skuff. Hvordan har det blitt slik?

Trenger du en forretningsplan?
Det er lett å blande sammen to vidt forskjellige spørsmål. Svar først på spørsmålet om du trenger en plan for virksomheten din, og svar dernest på om du trenger en forretningsplan av den typen de fleste selskaper lager i dag.

Svaret på det første spørsmålet er ganske åpenbart. Du vil vel ikke engang gå på REMA uten å ha en plan for hva du skal handle? Du bestemmer deg for hva dagens middag skal være, lager en handleliste og så fyller du vognen din med det som du har planlagt å kjøpe. En og annen impulsvare havner gjerne oppi handlevognen i tillegg. Det er ikke så unormalt. Alt går ikke alltid akkurat som planlagt. Men det er allikevel viktig å ha planer.

Det svenske Tillväxtvärket gjorde i årene 2005–2008 en analyse av over 44 000 nystartede selskaper. 3 år etter etableringen hadde under 9 % av dem nådd en omsetning på 1 million svenske kroner. Det er akkurat nok til å sysselsette én person. Vår oppfatning er at mye av årsaken til dette miserable resultatet er at planarbeidet ikke har vært gjort på en ordentlig måte.

Dessverre er svaret på det neste spørsmålet nesten like åpenbart. Her er imidlertid svaret negativt. Dagens forretningsplaner bidrar som regel lite til verdiutvikling og innovasjon. I mange tilfeller er forretningsplanene så dårlige at man kunne klart seg minst like godt uten å ha noen plan i det hele tatt. Vi har jobbet med både vekstbedrifter og etablerte selskaper på forskjellige måter i mange år. De fleste selskaper lager en eller annen form for forretningsplan. Vi har sett hundrevis av slike planer. Mange av dem er mer eller mindre ubrukelige. Hovedgrunnen til dette kan oppsummeres i tre punkter:

Feil publikum
De fleste virksomheter lager dessverre ikke forretningsplanen sin før de trenger den til å kommunisere med banker, investorer eller offentlige støttespillere. Dette skaper to store problemer. For det første blir forretningsplanen gjerne et sett med argumenter for at selskapet kommer til å lykkes. Planen blir rett og slett altfor optimistisk, og underslår nødvendig skepsis og risiko. Forretningsplanen bør være et realistisk doku- ment. Den skal drøfte både styrker og svakheter og ta hensyn til de farer vi kjenner til. Husk at det er dine penger (og din tid) du gambler med, så vær realistisk!

Et annet stort problem er at disse eksterne forretningsplanene ikke fungerer som et verktøy for intern styring av selskapet. Man gjør en altfor dårlig jobb med å beskrive hvordan gjennomføringen av planen skal skje. Slik ender de fleste selskaper opp uten noen egen intern plan som fungerer. Man har ingen ting som oversetter visjonene og ideene til daglige gjøremål. Da er det vanskelig å følge opp og vurdere utviklingen.

Vi mener at den viktigste målgruppen for forretningsplanen er selskapet selv. Lag alltid den interne forretningsplanen først. Det betyr ikke at vi ikke syns det er viktig å kommunisere en forretningsplan til eksterne interessenter. Både bank, potensielle investorer og offentlige støttespillere vil forlange at du har en god forretningsplan. Imidlertid tror vi at alle disse hjelperne helst vil ha en helt ærlig og realistisk beskri- velse av hva du ønsker å gjøre i planperioden. Derfor mener vi at den interne planen er det aller beste grunnlaget for slike søknader. Du må bare lage et tilleggsdokument som forklarer hva du søker om. I tillegg kan det være nødvendig med en utdyping av de tekniske aspektene av bedriften din.

Ingen rød tråd
Det andre viktige poenget er at en forretningsplan må inkludere både de langsiktige planene og de hverdagslige aktivitetene. Slik driver dessverre de færreste bedrifter planarbeidet sitt. Ofte lages strategidokumenter av toppledelsen og styret på den årlige ledelseskonferansen, for så å legges i en skuff.

Så defineres målsettingene, uavhengig av forretningsmodell og idé. Mellomlederne lager så de daglige hand- lingsplanene, uavhengig av målsettingene. Budsjettet, som skal sikre at man bruker penger og andre ressurser i henhold til målsettingene, utarbeides så av økonomi- sjefen. Ofte uten en tilstrekkelig kobling til resten av planene. Slik risikerer man at hverdagens sysler ikke henger godt nok sammen med de overordnede ideene som selskapet er bygd opp rundt.

En sak er at denne fremgangsmåten stort sett produserer dårlige plandokumenter. Verre er det at man går glipp av selve planprosessen. Dwight Eisenhower skal ha sagt: «Plans are nothing, planning is everything.» Involver så mange medarbeidere som mulig i å formulere alt fra de overordnede visjonene til de daglige aktivitetene i bedriften din. Det skaper den mest solide plattformen for å nå mål sammen. Denne
sjansen lar altfor mange virksomheter gå fra seg.

Ingen evne til å håndtere at ting går annerledes enn planlagt
Det siste viktige poenget med en forretningsplan er at den må være operasjonell og dynamisk. Den må altså være operasjonell i den forstand at den fokuserer på hva selskapets ansatte faktisk skal gjøre i hverdagen. Dersom du spør en eier av et lite firma om å få se planene hans, får du ofte et reklamebyråaktig PowerPoint-bilde med selskapets «visjon». Der står det gjerne at selskapets produkter «skal forandre måten vi ser verden på». I tillegg til å være ørlite pretensiøst, gir det knapt nok noen indikasjoner på hva selskapets utviklingssjef skal bidra med for å nå bedriftens mål. Men er du ikke enig i at det ofte er slike føringer den nevnte sjefen ønsker seg?

Med dynamisk mener vi at planene må være i stadig utvikling. I kapittel 6 i boken "Lean Business - Forretningsplanlegging trinn for trinn" snakker vi om risiko eller uventede utfall og i kapittel 10 om planavvik. Det eneste vi vet om planer, særlig for en relativt nystartet bedrift, er at virkeligheten ikke kommer til å utvikle seg nøyaktig slik som planene sier. Det kommer til å bli både negative og positive avvik. Kanskje kommer du til å bruke mer tid på å utvikle løsningen1 din enn du trodde. Eller du vil kanskje klare å selge mer enn det du hadde forutsett. Uansett er det viktig at du reviderer planene dine slik at de reflekterer den nye virkeligheten. 

Vi lever dessuten i en tid med høyt tempo og omskiftninger. Du må kanskje respondere på overskridelsen i utviklingstid med å skaffe en ny utvikler og informere kunden om at oppgraderingen til en ny versjon av løsningen må utsettes. I verste fall må du skaffe ekstra finansiering for å komme videre. På samme måte kan kanskje det overraskende gode salget tillate at du investerer mer i leveransekapasitet enn du opprinnelig hadde planlagt. Du bør legge planene dine slik at du hver måned kan måle hvordan du ligger an i forhold til dem. Hvis du ser at planene ikke er gjennomførbare, bør du gjøre de nødvendige tilpasningene hurtig og uten større følelser. Dessverre er det de aller færreste som jobber på denne måten.