Jeg har lagt mange planer, men jeg vet ikke hvor jeg har lagt
dem. Utsagnet kommer etter sigende fra en fremtredende politiker og fylkesmann. Uten å ha personlig
innsikt i hvilken type planer han snakket om, kunne det gjerne
ha vært forretningsplaner. De lages stort sett rimelig umotivert
i forbindelse med at man trenger ekstern finansiering eller støtte. Etter at de er laget legges de i en skuff. Hvordan har det blitt slik?
Trenger du en forretningsplan?
Det er lett å blande sammen to vidt forskjellige spørsmål. Svar først på spørsmålet om du trenger en plan for virksomheten din, og svar dernest på om du trenger en forretningsplan av den typen de fleste selskaper lager i dag.
Svaret på det første spørsmålet er ganske åpenbart. Du vil vel ikke engang gå på REMA uten å ha en plan for hva du skal handle? Du bestemmer deg for hva dagens middag skal være, lager en handleliste og så fyller du vognen din med det som du har planlagt å kjøpe. En og annen impulsvare havner gjerne oppi handlevognen i tillegg. Det er ikke så unormalt. Alt går ikke alltid akkurat som planlagt. Men det er allikevel viktig å ha planer.
Det svenske Tillväxtvärket gjorde i årene 2005–2008 en analyse av over 44 000 nystartede selskaper. 3 år etter etableringen hadde under 9 % av dem nådd en omsetning på 1 million svenske kroner. Det er akkurat nok til å sysselsette én person. Vår oppfatning er at mye av årsaken til dette miserable resultatet er at planarbeidet ikke har vært gjort på en ordentlig måte.
Dessverre er svaret på det neste spørsmålet nesten like åpenbart. Her er imidlertid svaret negativt. Dagens forretningsplaner bidrar som regel lite til verdiutvikling og innovasjon. I mange tilfeller er forretningsplanene så dårlige at man kunne klart seg minst like godt uten å ha noen plan i det hele tatt. Vi har jobbet med både vekstbedrifter og etablerte selskaper på forskjellige måter i mange år. De fleste selskaper lager en eller annen form for forretningsplan. Vi har sett hundrevis av slike planer. Mange av dem er mer eller mindre ubrukelige. Hovedgrunnen til dette kan oppsummeres i tre punkter:
i forbindelse med at man trenger ekstern finansiering eller støtte. Etter at de er laget legges de i en skuff. Hvordan har det blitt slik?
Trenger du en forretningsplan?
Det er lett å blande sammen to vidt forskjellige spørsmål. Svar først på spørsmålet om du trenger en plan for virksomheten din, og svar dernest på om du trenger en forretningsplan av den typen de fleste selskaper lager i dag.
Svaret på det første spørsmålet er ganske åpenbart. Du vil vel ikke engang gå på REMA uten å ha en plan for hva du skal handle? Du bestemmer deg for hva dagens middag skal være, lager en handleliste og så fyller du vognen din med det som du har planlagt å kjøpe. En og annen impulsvare havner gjerne oppi handlevognen i tillegg. Det er ikke så unormalt. Alt går ikke alltid akkurat som planlagt. Men det er allikevel viktig å ha planer.
Det svenske Tillväxtvärket gjorde i årene 2005–2008 en analyse av over 44 000 nystartede selskaper. 3 år etter etableringen hadde under 9 % av dem nådd en omsetning på 1 million svenske kroner. Det er akkurat nok til å sysselsette én person. Vår oppfatning er at mye av årsaken til dette miserable resultatet er at planarbeidet ikke har vært gjort på en ordentlig måte.
Dessverre er svaret på det neste spørsmålet nesten like åpenbart. Her er imidlertid svaret negativt. Dagens forretningsplaner bidrar som regel lite til verdiutvikling og innovasjon. I mange tilfeller er forretningsplanene så dårlige at man kunne klart seg minst like godt uten å ha noen plan i det hele tatt. Vi har jobbet med både vekstbedrifter og etablerte selskaper på forskjellige måter i mange år. De fleste selskaper lager en eller annen form for forretningsplan. Vi har sett hundrevis av slike planer. Mange av dem er mer eller mindre ubrukelige. Hovedgrunnen til dette kan oppsummeres i tre punkter:
Feil publikum
De fleste virksomheter lager dessverre ikke forretningsplanen sin før de trenger den til å kommunisere med banker, investorer eller offentlige støttespillere. Dette skaper to store problemer. For det første blir forretningsplanen gjerne et sett med argumenter for at selskapet kommer til å lykkes. Planen blir rett og slett altfor optimistisk, og underslår nødvendig skepsis og risiko. Forretningsplanen bør være et realistisk doku- ment. Den skal drøfte både styrker og svakheter og ta hensyn til de farer vi kjenner til. Husk at det er dine penger (og din tid) du gambler med, så vær realistisk!
Et annet stort problem er at disse eksterne forretningsplanene ikke fungerer som et verktøy for intern styring av selskapet. Man gjør en altfor dårlig jobb med å beskrive hvordan gjennomføringen av planen skal skje. Slik ender de fleste selskaper opp uten noen egen intern plan som fungerer. Man har ingen ting som oversetter visjonene og ideene til daglige gjøremål. Da er det vanskelig å følge opp og vurdere utviklingen.
Vi mener at den viktigste målgruppen for forretningsplanen er selskapet selv. Lag alltid den interne forretningsplanen først. Det betyr ikke at vi ikke syns det er viktig å kommunisere en forretningsplan til eksterne interessenter. Både bank, potensielle investorer og offentlige støttespillere vil forlange at du har en god forretningsplan. Imidlertid tror vi at alle disse hjelperne helst vil ha en helt ærlig og realistisk beskri- velse av hva du ønsker å gjøre i planperioden. Derfor mener vi at den interne planen er det aller beste grunnlaget for slike søknader. Du må bare lage et tilleggsdokument som forklarer hva du søker om. I tillegg kan det være nødvendig med en utdyping av de tekniske aspektene av bedriften din.
De fleste virksomheter lager dessverre ikke forretningsplanen sin før de trenger den til å kommunisere med banker, investorer eller offentlige støttespillere. Dette skaper to store problemer. For det første blir forretningsplanen gjerne et sett med argumenter for at selskapet kommer til å lykkes. Planen blir rett og slett altfor optimistisk, og underslår nødvendig skepsis og risiko. Forretningsplanen bør være et realistisk doku- ment. Den skal drøfte både styrker og svakheter og ta hensyn til de farer vi kjenner til. Husk at det er dine penger (og din tid) du gambler med, så vær realistisk!
Et annet stort problem er at disse eksterne forretningsplanene ikke fungerer som et verktøy for intern styring av selskapet. Man gjør en altfor dårlig jobb med å beskrive hvordan gjennomføringen av planen skal skje. Slik ender de fleste selskaper opp uten noen egen intern plan som fungerer. Man har ingen ting som oversetter visjonene og ideene til daglige gjøremål. Da er det vanskelig å følge opp og vurdere utviklingen.
Vi mener at den viktigste målgruppen for forretningsplanen er selskapet selv. Lag alltid den interne forretningsplanen først. Det betyr ikke at vi ikke syns det er viktig å kommunisere en forretningsplan til eksterne interessenter. Både bank, potensielle investorer og offentlige støttespillere vil forlange at du har en god forretningsplan. Imidlertid tror vi at alle disse hjelperne helst vil ha en helt ærlig og realistisk beskri- velse av hva du ønsker å gjøre i planperioden. Derfor mener vi at den interne planen er det aller beste grunnlaget for slike søknader. Du må bare lage et tilleggsdokument som forklarer hva du søker om. I tillegg kan det være nødvendig med en utdyping av de tekniske aspektene av bedriften din.
Ingen rød tråd
Det andre viktige poenget er at en forretningsplan må inkludere både de langsiktige planene og de hverdagslige aktivitetene. Slik driver dessverre de færreste bedrifter planarbeidet sitt. Ofte lages strategidokumenter av toppledelsen og styret på den årlige ledelseskonferansen, for så å legges i en skuff.
Så defineres målsettingene, uavhengig av forretningsmodell og idé. Mellomlederne lager så de daglige hand- lingsplanene, uavhengig av målsettingene. Budsjettet, som skal sikre at man bruker penger og andre ressurser i henhold til målsettingene, utarbeides så av økonomi- sjefen. Ofte uten en tilstrekkelig kobling til resten av planene. Slik risikerer man at hverdagens sysler ikke henger godt nok sammen med de overordnede ideene som selskapet er bygd opp rundt.
En sak er at denne fremgangsmåten stort sett produserer dårlige plandokumenter. Verre er det at man går glipp av selve planprosessen. Dwight Eisenhower skal ha sagt: «Plans are nothing, planning is everything.» Involver så mange medarbeidere som mulig i å formulere alt fra de overordnede visjonene til de daglige aktivitetene i bedriften din. Det skaper den mest solide plattformen for å nå mål sammen. Denne
sjansen lar altfor mange virksomheter gå fra seg.
Ingen evne til å håndtere at ting går annerledes enn planlagt
Det siste viktige poenget med en forretningsplan er at den må være operasjonell og dynamisk. Den må altså være operasjonell i den forstand at den fokuserer på hva selskapets ansatte faktisk skal gjøre i hverdagen. Dersom du spør en eier av et lite firma om å få se planene hans, får du ofte et reklamebyråaktig PowerPoint-bilde med selskapets «visjon». Der står det gjerne at selskapets produkter «skal forandre måten vi ser verden på». I tillegg til å være ørlite pretensiøst, gir det knapt nok noen indikasjoner på hva selskapets utviklingssjef skal bidra med for å nå bedriftens mål. Men er du ikke enig i at det ofte er slike føringer den nevnte sjefen ønsker seg?
Det andre viktige poenget er at en forretningsplan må inkludere både de langsiktige planene og de hverdagslige aktivitetene. Slik driver dessverre de færreste bedrifter planarbeidet sitt. Ofte lages strategidokumenter av toppledelsen og styret på den årlige ledelseskonferansen, for så å legges i en skuff.
Så defineres målsettingene, uavhengig av forretningsmodell og idé. Mellomlederne lager så de daglige hand- lingsplanene, uavhengig av målsettingene. Budsjettet, som skal sikre at man bruker penger og andre ressurser i henhold til målsettingene, utarbeides så av økonomi- sjefen. Ofte uten en tilstrekkelig kobling til resten av planene. Slik risikerer man at hverdagens sysler ikke henger godt nok sammen med de overordnede ideene som selskapet er bygd opp rundt.
En sak er at denne fremgangsmåten stort sett produserer dårlige plandokumenter. Verre er det at man går glipp av selve planprosessen. Dwight Eisenhower skal ha sagt: «Plans are nothing, planning is everything.» Involver så mange medarbeidere som mulig i å formulere alt fra de overordnede visjonene til de daglige aktivitetene i bedriften din. Det skaper den mest solide plattformen for å nå mål sammen. Denne
sjansen lar altfor mange virksomheter gå fra seg.
Ingen evne til å håndtere at ting går annerledes enn planlagt
Det siste viktige poenget med en forretningsplan er at den må være operasjonell og dynamisk. Den må altså være operasjonell i den forstand at den fokuserer på hva selskapets ansatte faktisk skal gjøre i hverdagen. Dersom du spør en eier av et lite firma om å få se planene hans, får du ofte et reklamebyråaktig PowerPoint-bilde med selskapets «visjon». Der står det gjerne at selskapets produkter «skal forandre måten vi ser verden på». I tillegg til å være ørlite pretensiøst, gir det knapt nok noen indikasjoner på hva selskapets utviklingssjef skal bidra med for å nå bedriftens mål. Men er du ikke enig i at det ofte er slike føringer den nevnte sjefen ønsker seg?
Med dynamisk mener vi at planene må være i stadig utvikling. I kapittel 6 i boken "Lean Business - Forretningsplanlegging trinn for trinn" snakker
vi om risiko eller uventede utfall og i kapittel 10 om planavvik. Det eneste vi vet
om planer, særlig for en relativt nystartet bedrift, er at virkeligheten ikke kommer til å utvikle
seg nøyaktig slik som planene sier. Det kommer til å bli både negative og positive
avvik. Kanskje kommer du til å bruke mer tid på å utvikle løsningen1 din enn du
trodde. Eller du vil kanskje klare å selge mer enn det du hadde forutsett. Uansett er
det viktig at du reviderer planene dine slik at de reflekterer den nye virkeligheten.
Vi lever dessuten i en tid med høyt tempo og omskiftninger. Du må kanskje respondere på overskridelsen i utviklingstid med å skaffe en ny utvikler og informere kunden om at oppgraderingen til en ny versjon av løsningen må utsettes. I verste fall må du skaffe ekstra finansiering for å komme videre. På samme måte kan kanskje det overraskende gode salget tillate at du investerer mer i leveransekapasitet enn du opprinnelig hadde planlagt. Du bør legge planene dine slik at du hver måned kan måle hvordan du ligger an i forhold til dem. Hvis du ser at planene ikke er gjennomførbare, bør du gjøre de nødvendige tilpasningene hurtig og uten større følelser. Dessverre er det de aller færreste som jobber på denne måten.
Vi lever dessuten i en tid med høyt tempo og omskiftninger. Du må kanskje respondere på overskridelsen i utviklingstid med å skaffe en ny utvikler og informere kunden om at oppgraderingen til en ny versjon av løsningen må utsettes. I verste fall må du skaffe ekstra finansiering for å komme videre. På samme måte kan kanskje det overraskende gode salget tillate at du investerer mer i leveransekapasitet enn du opprinnelig hadde planlagt. Du bør legge planene dine slik at du hver måned kan måle hvordan du ligger an i forhold til dem. Hvis du ser at planene ikke er gjennomførbare, bør du gjøre de nødvendige tilpasningene hurtig og uten større følelser. Dessverre er det de aller færreste som jobber på denne måten.
Ingen kommentarer:
Legg inn en kommentar