Hvordan utarbeide en forretningsplan?

Hvordan lager du en forretningsplan?

I boken Lean Business - "Forretningsplanlegging trinn for trinn" viser vi hvordan du kan lage en god og relevant forretningsplan. Deretter forklarer boken hvordan du kan følge opp planen og revidere den når det er nødvendig. 

Dersom bedriften din ikke er så stor vil forretningsplanen og modellen omhandle hele virksomheten din. Større bedrifter har gjerne flere forskjellige forretningsområder som retter seg mot ulike målgrupper og kundebehov. Slike bedrifter kan ha separate forretningsmodeller og planer for hvert område.

Det er helt avgjørende at forretningsplanen utarbeides i samarbeid mellom de menneskene som skal utføre aktivitetene. Vi vil kort legge frem en beskrivelse av hvordan hele organisasjonen kan involveres i å lage og følge opp en enkel og god forretningsplan. Alt i ti enkle trinn:

Trinn 1: Mobilisering
I planens første kapittel beskriver du som planeier kort prosessen som er blitt brukt for å lage forretningsplanen, hvem som har vært med på å lage den og hvem som utgjør målgruppen for den. Beskriv også under hvilke forutsetninger planen gjelder; si noe om hvilke forventninger bedriftens eiere har til planperioden og hva som er deres instruks. Dersom du syns det er interessant, kan du si noe om selskapets historikk og de hendelser som har ført deg frem til dagen i dag. Bruk maks 1-2 sider på dette.

Deretter vil vi anbefale at du bruker en side på et sammendrag av hele planen. Få med et sammendrag av forretningsideen og forretningsmodellen. Ta også med de viktigste målsettingene, beskriv forventet resultatutvikling og de helt overordnede nøkkeltallene. Legg inn et lite avsnitt som gir relevant informasjon om bedriftens ledende personer og deres kompetanse og erfaring. Dersom forretningsplanen skal leses av en i utgangspunktet lite interessert leser, bør dette avsnittet fange interessen tilstrekkelig til at hun leser hele planen.

Trinn 2: Ressursbeskrivelse
Nåsituasjonen behandler vi i to deler. Først ser vi på bedriftens interne ressurssituasjon. Dernest vil vi i vurdere nåsituasjonen i forhold til den forretningsideen og -modellen som du har valgt.

Den delen som kommer her i trinn 2. er den som utelukkende beskriver de interne forholdene i bedriften din. Hvilke relevante interne ressurser og kompetanse har du i selskapet ditt i dag? Hvilke produkter eller tjenester har du utviklet og eventuelt lansert? Hvordan er selskapet ditt organisert? Hvilke ressurser besitter du i form av relevante kundeforhold og samarbeidspartnere? Besitter du en spesielt verdifull teknologi? 

Dette er informasjon du trenger for å kunne velge den rette forretningsideen og forretningsmodellen, og for å komme frem til realistiske målsettinger. Den eksterne delen av nåsituasjonsbeskrivelsen må du som nevnt skrive etter at du har definert forretningsideen og forretningsmodellen din. Først da vet du hvilket marked du skal være i og hvem du skal konkurrere med. Da har du muligheten til å beskrive de delene av nåsituasjonen som avhenger av slike eksterne faktorer.

Trinn 3: Forretningsideen
På dette tidspunktet innfører mange begreper som verdibeskrivelse, visjon, misjon og formål. Vi synes ikke noen av disse begrepene er særlig nyttige som hjelp i planarbeidet. Vi synes forretningsideen er et bedre startpunkt for den nye planen. Forretningsideen forteller hva bedriften din skal bedrive, og består av tre komponenter: Hvilken målgruppe du skal betjene, hvilket behov du skal dekke for denne målgruppen og hvilken spisskompetanse som gjør deg bedre i stand til å imøtekomme dette behovet enn andre.

Mens de to første trinnene av forretningsplanen gjerne kan skrives av deg som er planeier, er det viktig å involvere organisasjonen når forretningsideen skal defineres. Sett av tilstrekkelig tid til en god arbeidsøkt, og la så mange relevante medarbeidere som mulig delta.

De fleste forretningsplaner lages ikke ved oppstart av en bedrift. Selv for selskaper som har drevet lenge, og som har både løsninger og kunder, vil det være hensiktsmessig å gjennomgå forretningsideen nøye. Kan den forbedres? Har ressurssituasjonen forandret seg? Har eksterne endringer skapt muligheter som kan følges opp? La en enkel beskrivelse av forretningsideen din utgjøre planens trinn 3.

Trinn 4: Forretningsmodellen
Mens forretningsideen beskriver hva bedriften din skal gjøre, beskriver forretnings- modellen hvordan den skal gjøre det. Når du jobber med forretningsideen, må du prøve å se gjennom kundens øyne. Deretter skifter du til ditt eget perspektiv når du skal utvikle forretningsmodellen. Eksempelvis skal begrepet «behov» i forretningsideen vurderes fra kundens utsiktspunkt. Deretter går du over til å se på «hva skal du levere» i forretningsmodellen. Da definerer du hvordan din bedrift på best mulig måte skal dekke kundens behov.
 

Med utgangspunkt i forretningsideen burde du nok en gang samle nøkkelmedarbeiderne i organisasjonen din til en arbeidsøkt for å definere for- retningsmodellen. Hvis du syns det er hensiktsmessig, kan du ta med sty- remedlemmer eller andre eksterne som du syns kan bidra. Når du har revidert og forbedret den tilstrekke- lig til at du er helt fornøyd, har du et glimrende utgangspunkt for en god forretningsplan.

Trinn 5: Nåsituasjonsbeskrivelsen
Nå er du kommet så langt at du kan lage nåsituasjonsbeskrivelsen. Denne kan du som planeier lage selv. Du har valgt forretningsidé og forretningsmodell. Dette innebærer at du vet hvilket marked du skal være i, hvem du skal konkurrere med, hvilke alliansepartnere du skal prioritere og hvordan du skal selge, levere og ta betalt for løsningene dine. Når du lager nåsituasjonsbeskrivelsen, tar du utgangspunkt i forretningsideen og forretningsmodellen. For hvert punkt beskriver du nåsituasjonen på de områdene som fortsatt er relevante. Dersom du for eksempel har bestemt deg for å avvikle et produkt med umiddelbar virkning, er det ikke verdt å bruke tid på å skrive om det.

Sammenlign nåsituasjonen din med dem som du tror blir de viktigste konkurrentene dine. Da sitter du igjen med en evaluering av hvor du befinner deg nå i forhold til den forretningsidé og -modell som du har landet på. Denne beskrivelsen danner utgangspunktet for de målsettingene du senere skal etablere i trinn 7. 

Når du sammenligner deg med konkurrentene dine, kan det hende at du ser svakheter ved forretningsideen eller forretnings- modellen. Dersom dette skjer, må du gå tilbake i planen og gjøre endringer. La gjerne folk rundt deg bidra. Be dem om å være kritiske og lete etter feil. Slik må du fortsette til du er fornøyd.

Trinn 6: Risiko

Du som planeier må så ta utgangspunkt i de første fem trinnene av planen, og lage en liste over de tingene som med rimelig sannsynlighet kan gå annerledes enn planlagt. I dette kapitlet fokuserer vi på hendelser som inntreffer på grunn av eksterne påvirkninger utenfor din kontroll. Situasjoner som inntreffer fordi du eller dine medarbeidere selv ikke gjennomfører planen som opprinnelig tenkt, kaller vi planavvik. Disse vil vi drøfte i bokens kapittel 10.

Her må du ta med både det som kan gå bedre enn forventet, og det som kan gå dårligere enn forventet. Disse punktene vurderes så på en skala fra 1 til 3 med hensyn til henholdsvis sannsynlighet for at de vil inntreffe, og graden av fordel eller ulempe ved at de inntreffer. For dem med høyest score må det så settes opp en serie av tiltak som skal redusere sjansen for at de negative hendelsene inntreffer, og øker sjansen for at de posi- tive hendelsene inntreffer. I tillegg må det lages en tiltaksplan som iverksettes når hendelsene eventuelt inntreffer.

26

Trinn 7: Målsettinger
Når du så har dokumentert den reviderte versjonen av forretningsideen og forretningsmodellen og forankret denne i organisasjonen, utarbeider ledergruppen forslag til målsettinger for arbeidet det neste året. Bedriften din skal i vår modell ha seks til tolv kvantitative og målbare målsettinger.

Du begynner med å beskrive nullpunktet eller startpunktet for de valgte målsettingene dine. La oss ta et eksempel. Dersom du har en målsetting om å ha 1200 fast betalende abonnenter ved utløpet av planperioden, må du finne ut hvor mange fast betalende abonnenter du har ved starten av den. Kanskje er det 800 abonnenter. Under dette punktet kan du også beskrive konkurrentene dine og totalmarkedet med utgangspunkt i de målsettingene du har valgt. Kanskje identifiserer du to konkurrenter med 1 000 abonnenter hver, samt et potensial på 2 000 ytterligere abonnenter. Da har du anslått totalmarkedet til 4 800 abonnenter. Da sikter du mot en markedsandel på 800 / 4 800 = 17 %. Slik kan du gå gjennom alle målsettingene dine systematisk.

Deretter periodiserer du målsettingene utover perioden. De periodiserte målsettingene kaller vi måltall og disse beskrives grafisk i et diagram . Måltallene vektes så etter viktighet og summeres til en indeks som kan være nyttig å styre etter i planoppfølgingen. Denne kaller vi for realiseringsindeksen.

Målsettingene, måltallene og realiseringsindeksen presenteres deretter for dine medarbeidere, gjerne i et allmøte for å få aksept og tilslutning.

Trinn 8: Handlingsplanen
Etter å ha gjennomført trinn 7. har du et sett med 6-12 målsettinger for planperioden. Disse målsettingene er lite verdt dersom du ikke vet hva du må gjøre for å nå dem. 

27

ID	Kategori	Målsetting	Milepæl	Frist	Ansvar
1	Kompetanse	Ansette to nye selgere i Nederland	Gjøre endelig ansettelse nr 1	01.03.13	Sissel
2		Ansette to nye selgere i Nederland	Gjøre endelig ansettelse nr 2	01.09.13	Sissel
3		Ansette 1 ny selger i Norge med spisskompetanse på store entreprenører	Gjøre endelig ansettelse	01.04.13	Sissel
4	Løsning	V4.9 i januar, V5.0 i mars og V5.1 i september	Salg & R&D omforent kravspec V4.9	01.10.12	Sissel
5		V4.9 i januar, V5.0 i mars og V5.1 i september	Salg & R&D omforent kravspec V5.0	01.01.12	Sissel

Her kommer handlingsplanen inn i bildet. Handlingsplanen er en milepælsplan som inneholder en beskrivelse av alle de nødvendige aktivitetene, hvem som er ansvarlig for dem, og når de skal være ferdigstilt.

Dersom du har flere avdelinger, bør handlingsplanen lages av hver avdeling. Da må du koordinere avdelingslederne slik at avhengigheter mellom avdelingene blir tatt hensyn til. En del av koordineringen vil være å redusere antall milepæler til noe som er realistisk. Når denne jobben er ferdig har du bedriftens Handlingsplan.

Trinn 9: Budsjett og prognoser
Det nest siste kapitlet i forretningsplanen omhandler budsjettet og budsjetteringen. Dersom du sitter med ressursbeskrivelse, forretningsidé, forretningsmodell, målsettinger og handlingsplaner foran deg når du skal begynne dette arbeidet, vil budsjettet faktisk bli en økonomisk beskrivelse av det du skal gjøre i perioden. 

Du vil ha skapt en sammenheng mellom de langsiktige valgene i forretningsideen og forretningsmodellen og hva pengene dine skal brukes til fra dag til dag. Budsjetteringen bør koordineres av den økonomiansvarlige og forankres i hver avdeling. Normalt vil økonomisjefen komme med noen budsjettforutsetninger eller rammer for budsjetteringen. Avdelingslederne vil deretter budsjettere kostnadene for planlagte aktiviteter for sitt område. Det er helt normalt at dere går noen runder med hverandre hvor aktiviteter diskuteres og kostnadene justeres til dere er fornøyde med budsjettet.

Det er viktig at du passer på å budsjettere både resultatutvikling, investeringer og likviditet. Resultatbudsjettet handler om å budsjettere når inntekter og kostnader blir ført i regnskapet. Likviditetsbudsjettet, derimot, baserer seg på når innbetalinger og utbetalinger finner sted. God nok likviditet til enhver tid er helt nødvendig for bedriften. Derfor er likviditetsbudsjettet kanskje det aller viktigste budsjettet. Dette gjelder i enda større grad for bedrifter som vokser og utvikler seg.

Trinn 10: Planoppfølging

En god forretningsplan gir deg muligheten til å måle hver eneste handling opp mot de langsiktige målene dine. Dersom du driver med aktiviteter som ikke er i planen, vil dette vises på målingene. Siden medarbeiderne dine har deltatt i planarbeidet, vil de strekke seg langt for å følge planen.

Ettersom forutsetningene for planene og budsjettene fort kan endre seg, må du revidere planen regelmessig. Dersom du ikke klarer å nå inntektsmålene, må du vurdere å kutte aktiviteter som koster penger. Hvis du oppnår høyere inntekter enn planlagt, bør du også være forberedt på å kunne satse ut over planen, for eksempel på rekruttering, salg, markedsføring og utvikling. Vi anbefaler at du gjennomfører månedlige målinger på fire hovedområder:

• Du måler utviklingen i de definerte risikoene i trinn 6.
  
• Du måler fremdriften i forhold til måltallene og realiseringsindeksen i trinn 7.
  
• Du måler fremdriften i forhold til handlingssplanen i trinn 8 –
  
• og i forhold til budsjettet i trinn 9.