Disiplinert Entreprenørskap.

Akselerasjonsprogram over 8 uker med start torsdag 9. oktober.

Gjennom en systematisk tilnærming og 8 halvdagssamlinger hver torsdag i 8 sammenhengende uker lærer du hvordan du trinn for trinn bygger opp din egen virksomhet til å bli en suksess.

Det er mange fallgruver for entreprenører som ønsker å starte sin egen virksomhet. De fleste lykkes ikke spesielt godt. Over 30% går konkurs i løpet av kort tid. Noen klarer å beskjeftige 1-2 personer, mens kun 10% når en omsetning på mer enn 1. mill. kr. etter 3 år.

Men entreprenørskap kan læres. Gjennom en disiplinert og metodisk tilnærming og en gjennomtenkt forretningsmodell har du langt større sjanser for å lykkes med din forretningsidé. I løpet av programmets 8 uker lærer du mer om hvordan du kan utvikle en robust strategi, drive kundeorientert produktutvikling og sette sammen et best mulig team med komplementære ferdigheter. Du vil også bli kjent med nyere metoder for å markedsføre og selge dine produkter. Kostnadseffektiv markedsføring og valg av prisstrategi er avgjørende for langsiktig inntjening og for at du beholder dine kunder.

Vi vil også gjennomgå hvilke kilder som finnes for finansiering av virksomheten din, hvilke forskjeller som kjennetegner disse, og hva du må tenke på når du søker finansiering. Gjennom kurset vil vi også gi deg en innføring i metoden og programvaren "Lean Business Planner" som vi benytter for å bygge opp en helhetlig forretningsplan.

Programmet
Torsdag 9. oktober:       Disiplinert entreprenørskap
Torsdag 16. oktober:     Strategi for entreprenører
Torsdag 23. oktober:     Kundedrevet produktutvikling
Torsdag 30. oktober:     Markedsføring for entreprenører
Torsdag 6. november:   Innovativ forretningsmodellering
Torsdag 13. november: Optimal prising av produkter og tjenester
Torsdag 20. november: Verdivurdering og finansiering av virksomheten
Torsdag 25. november: Målstyring basert på en helhetlig forretningsplan

Målgruppen
Akselerasjonsprogrammet er for deg som er leder eller har en ledende posisjon i et relativt nystartet selskap eller for deg som er rådgiver, investor eller støttespiller for selskapet.

Praktisk informasjon
Akselerasjonsprogammet avholdes hos SEMCO, Widerøeveien 5, Fornebu, vis à vis Telenor Arena. Programmet vil bli ledet av Erik J. Solberg og Trond Kristiansen.

For mer informasjon, ta kontakt med Erik J. Solberg på telefon 922 933 20 eller e-post erik.solberg@semco.no.

Påmelding til: itrat.syed@semco.no eller på telefon: 67 10 20 00. Programmet varer fra kl. 14.00 til 18.00 alle dagene

Programavgift: 9.900 kr per person som omfatter kursmateriell og boken "Lean Business - Forretningsplanlegging trinn for trinn". Begrenset deltagelse.

Kundedrevet produktutvikling

Fra idé til produkt

I utgangspunktet starter mange entreprenører med en god idé og har kanskje samlet et team rundt seg. Men mangler produktet som skal skape suksess. 

Få ledere har noen særlig erfaring med produktutvikling eller produktdesign. Man ser på produktutvikling som en prosess hvor man kun skal bygge produktet etter en liste over egenskaper man har funnet fram til.

Designere og ingeniører blir ofte frustrert over dårlige prosesser med uklare og som hele tiden endrer seg. Produktutvikling skjer også ofte under tidspress og med minimalt antall kundetester. Mange har en tendens til å ha skylapper på underveis og når produktet er endelig klart for kundelansering så har man bommet på et eller annet viktig element. Som en amerikansk produsent av ny hundemat erfarte: "The dogs do not want to eat the dog food".

Hemmeligheten er å teste hyppig. Sett fram litt "dog food" for potensielle kunder så tidlig som mulig og bruk feedback fra kunder til å sette sammen den første versjonen av produktet, det såkalte "MVP" (minimal viable product). MVP skal ikke inneholde alle de egenskaper som vi kan bygge inn i produktet men kun de egenskaper som er nødvendig for at vi i det hele tatt kan overlevere det til kunder.

Produktutviklingens 3 faser

I første fase av produktutviklingen (pre-Production) handler det om å beskrive alternative scenarioer og bygge "story boards" som forklarer hva produktet er ment å gjøre for kundene. Som Clayton Christensen sier det: "People hire Products to do a job". Altfor ofte er man for opptatt av å beskrive produktets egenskaper framfor hvordan kunden har tenkt å bruke produktet. I denne første viktige fasen er det hensiktsmessig å beskrive produktet enkelt, gjerne gjennom "story boards" eller brosjyrer. Hyppig testing av hypoteser, gjerne med fokusgrupper bestående av maks 10-12 personer fungerer best. Presenter gjerne flere valgmuligheter og still spørsmålet: "Hva foretrekker du"?

I den neste fasen tester vi hvordan kunden bruker produktet (MVP). La dem gjerne ta produktet i bruk og sørg for å motta feedback på flest mulige detaljer. Det kan være hensiktsmessig å observere kunden (brukeren) eller fokusgruppen diskutere eller prøve ut produktet.  På bakgrunn av disse observasjonene jobber du for å gjøre produktet så enkelt og tilpasset bruksområdet som mulig.

I siste fase lanserer vi produktet, blir med virkelig kunder hjem og observerer hvordan de setter opp produktet og tar det i bruk. På bakgrunn av dette samler vi inn data for å konkludere på hva kundene likte mht. produktet og hva som betydde mest for dem.

Fokusgrupper og brukertester

Den viktigste læringen oppnår du ved å engasjere fokusgrupper og gjennomføre brukertester så tidlig som mulig. Vær tydelig mht. å beskrive produktets spesifikasjoner og hva det er ment å gjøre for kunden. Helst så enkelt som mulig. Gir produktet den opplevde kundeverdien det var tenkt å gjøre? Var det lett å forstå den første versjonen i form av MVP? Hvordan endrer dette den langsiktige produktutviklingsplanen? Ved å engasjere fokusgrupper og kundene på denne måten sikrer du at produktet løser nettopp de oppgaver kundene er villig til å betale for.

Verdien av en kunde

Verdien av en kunde (LTV)

Livstidsverdien av en kunde en viktig parameter for alle entreprenører. Denne verdien uttrykker hvor stor neddiskontert inntektsstrøm man kan forvente for en enkelt kunde i den perioden eller de årene man har kunden. Inntektsstrømmen er summen av alle inntekter man oppnår for denne kunden minus alle direkte kostnader i forbindelse med service, salg/markedsføring og kostnaden for å erverve denne kunden.


LTV = m/(1+i-r) - COCA

m = netto inntekter, r = kundeandel som du beholder, i = diskonteringsfaktor og COCA = kostnaden for å erverve en ny kunde.

Hvorfor er det viktig å beregne denne verdien for en start-up? Jo nettopp fordi verdien tydelig viser hvorvidt forretningsmodellen er levedyktig eller ei. Gjennom å gjøre en beregning av livstidsverdien får man både en oppfatning av hvor mye en ny kunde er verdt men også hva som skal til for å øke verdien. Jo lenger man klarer å beholde en kunde gjennom prismodeller, høye byttekostnader eller aktiviteter (lim) som kunden verdsetter, jo høyere blir livstidsverdien.

Kostnaden for å kapre en ny kunde (COCA)

Det koster penger å kapre nye kunder. For noen kunder oppnår man en negativ LTV. For andre en positivverdi. Hovedhensikten må være å få langt flere med positiv verdi enn med negativ verdi. Når man beregner kostnaden ved å kapre en ny kunde er det viktig å beregne gjennomsnittsverdier og ikke se på kostnaden ved den raskeste eller billigste kunden man fikk.

Kostnaden ved å kapre nye kunder er direkte relatert til salgs- og markedsføringskostnader. Disse kan variere mye avhengig av hvilke salgskanaler man har valgt å operere i.

Hva bør du tenke på når du designer forretningsmodellen?

Valg av prismodell er alfa og omega for å tjene penger. Både mht. hvem, hvordan og hva du priser. Riktig prisarkitektur driver kundeverdien. Men den andre viktige driveren for høy kundeverdi er den kundeandelen du beholder for hver periode. Jo større kundeandel du mister hvert år, jo lavere kundeverdi oppnår du. Det handler altså om å drive COCA ned og LTV opp. Med kløkt og god strategi, beveg deg over på høyre side i figuren nedenfor, der hvor LTV er høyere enn COCA.

Inbound marketing

Kostnader og kundeverdi

For en entreprenør er det viktig å drive kostnadene (COCA) for å få nye kunder ned og kundeverdien (LTV) opp. De vesentligste kostandene for å få nye kunder relaterer seg til salg og markedsføring. Da de fleste entreprenører har knapphet på kapital og lite penger til å ansette selgere eller gjennomføre annonsekampanjer er det avgjørende at man lærer seg nye markedsføringsteknikker. Tradisjonell markedsføring er dessuten dyrt og vanskelig å kontrollere. Mange velger vekk TV-reklame, nekter uadressert reklame i posten, dropper fast telefon og blokkerer telefonsalg eller e-postreklame. Kundene har satt seg i førersetet.

Inbound marketing

Nyere former for markedsføring handler om å bygge verdi over tid i kundebasen framfor å blåse av store beløp på annonser eller reklame med kortvarig verdi. Markedsføring beveger seg fra å være en kostnad til å bygge verdi.

Samtidig vet vi at salg til kalde kunder er utrolig krevende. Mange hevder at 9 av10 kunder blir irritert over kalde telefonsamtaler fra pågående selgere. Flere hevder at denne ratioen egentlig er enda verre. Og det er dyrt å ha selgere som ringer og ringer uten verken å få tak i den de ringer til eller lykkes med å booke møter.

"Inbound marketing" handler om å bygge trafikk til din webside gjennom å produsere blogartikler eller annen form for innhold som kundene kan ha interesse av. I så måte kan en liten entreprenør ha like stor sjanse til å synes som et større selskap med ubegrensede ressurser.

Gjennom å treffe den målgruppen som er interessert i det nettopp du skriver om, gjennom å lede disse kundene til din webside og aktivt følge dem opp med ytterligere innhold, nyhetsbrev, bilder/videoer, podcasts, presentasjoner og e-bøker skaper du et lim mellom kunden og deg over tid. Men husk at innholdet du serverer helst bør tilrettelegge og tilpasses best mulig til den enkelte kunde.

Søkemotoroptimalisering

Når man jobber med inbound marketinger det viktig være bevisst hvordan de store søkemotorene fungerer. Det finnes også mer eller mindre gode verktøy og produkter for slikt. Et av de selskapene som virkelig har lykkes med å skape et helintegrert verktøy for søkemotoroptimalisering og inbound marketing er HubSpot. Bruker du HubSpots plattform vil denne hjelpe deg med å finne fram til optimale søkeord og begreper hele tiden.

Hva slags markedsførere bør du ansette?

Når du skal ansette markedssjef eller markedsassistenter bør du ha i bakhodet at markedsføring har endret seg mye de siste 15 årene. Erfaring fra mange år tilbake har liten verdi i dag. Nå gjelder digital kompetanse, analytiske ferdigheter, evne til å kunne nå ut til mange (nettverk) og evne til å kunne produsere eller skrive innlegg som fenger.

Dilemmaer for startups

Det handler om teamet

Noen av de mest vanlige og største feil en entreprenør gjør er relatert til følgende to ting: Sammensetting av teamet (grunnleggere) og investorer. La oss først diskutere forhold som er relatert til teamet:

Mange gjøre den feilen å sette sammen team med den samme bakgrunn og ferdigheter som en selv. Personer som ikke tilfører noe mer enn det man selv kan og som vil ha en tendens til å ha de samme oppfatninger og meninger som en selv. Man oppnår derved ikke å få de viktige divergerende synspunktene, kun bekreftelser.

I et team ønsker vi personer med forskjellige og komplementære ferdigheter. Personer med forskjellige nettverk men fortrinnsvis de samme målsetninger med prosjektet og den samme tidshorisont.

Unngå å bygge opp teamet av venner og bekjente selv om dette kan kjennes godt og trygt ut i starten. All erfaring tilsier at team bestående av familie, venner og bekjente tenderer til å falle sammen mye tidligere enn team bestående av nye/ukjente eller folk som kun har arbeidet sammen tidligere.

Titler og eierandeler

Vær forsiktig med å dele ut for mange posisjoner, titler og eierandeler for tidlig da dette kan gi deg mindre handlefrihet seinere. Det kan være helt nødvendig å kunne tilby nye personer både jobbtitler og eierandeler for å få dem til å begynne hos deg.

Pass også på at du beholder en viss kontroll med selskapets utvikling. Mange entreprenører har erfart at deres med grunnleggere mister interessen for selskapet men likevel ønsker å beholde sin aksjepost. Vær derfor nøye med hvordan aksjene skal fordeles på de som er med fra starten av. Normalt bør lederen og initiativtakeren få større aksjeposter. Det samme gjelder ofte for de som bidrar med betydelig erfaring, ideen som selskapet er bygget på eller de som bidrar med mye kapital.

Sammensettingen av aksjeposter kan enten styrke eller svekke teamet på både kort eller lang sikt. Sett deg i førersetet når regnearket over fordelingen av aksjeposter skal gjøres opp og påse at det settes av tilstrekkelig med aksjer i en pool for å kunne tiltrekke ny folk seinere.

Medinvestorer

På samme måte som for teamsammensettingen må du utvise forsiktighet mht. medinvestorer. Både store ressurssterke selskap og profesjonelle investorer kan være interessert i start-ups. Det foregår ofte lite utvikling og kreativitet i store selskap og man velger ofte å kjøpe tilgang til nye løsninger og teknologi fra mindre selskap. Profesjonelle investorer leter systematisk etter nye selskap som kan gi en høy avkastning. Men prislappen for å få inn ny og sårt tiltrengt kapital kan ofte føre til at man mister avgjørende kontroll med selskapet. Dog kan profesjonelle investorer ofte by på viktig kompetanse, ikke minst når det gjelder gjennomføringen fra idé til lansering.

Entreprenørskap handler ofte om å overleve fra dag til dag. Det er nok av folk der ute som ikke går av veien for å fortelle deg hvor dum ideen din er eller som kan tenke seg å utnytte din mangel på kapital. Planlegging er derfor viktig selv om forretningsplanen ofte havner i søppelbøtta etterpå.

Hvordan prise produkter og tjenester

Hva er riktig pris

Innovasjon i forretningsmodellen kan være ekstremt effektivt. Ikke minst når det gjelder å finne fram til optimal prisingsformel. Det handler ikke bare om prisnivå men hvor ofte vi belaster kunden og hva vi tar betalt for.

Det finnes en lang rekke alternative måter å ta betalt på. Litt kreativitet kan skape betydelige fordeler på lang sikt. Men vær også oppmerksom på at mange har en tendens til å bli sittende fast med den modellen man starter opp med. På samme måte er det vanskelig å begynne å ta betalt for noe man tidligere ga bort gratis.

Noen prisingsmodeller kan også gi en negativ effekt. et eksempel på dette er "taximodellen" hvor kunden betaler iht. til den tiden han bruker produktet. Kunden er sjelden helt komfortabel med en slik modell, spesielt hvis han ser at timene løper på.

Mange velger derfor modeller hvor de får ubegrenset tilgang til produktet eller tjenesten selv om det mest sannsynlig ville bli billigere å betale for påløpt tid.

Andre velger å prise produktet etter forbruk. Xerox revolusjonerte kopimarkedet ved å begynne å ta betalt pr. kopi kunden tok framfor å ta betalt for kopimaskinen. Flyselskaper og hotellkjeder opererer med dynamisk prising og optimerer salg og inntjening basert på matematiske algoritmer. Men det er også iboende svakheter med slike modeller. De gir deg ingen svar på hvor mange fly du burde ha eller hvordan hotellrommene bør innredes. Heller ikke flyselskapet Samoa Air fikk suksess med sin modell som baserte seg på passasjerenes vekt ved innsjekking.

Prisingsmodeller som kun tar utgangspunkt i våre egne kostnader er nødvendigvis heller ikke oppskriften til suksess. Mange kunder er skeptiske til slike modeller og leverandørens kostnadsnivå.

Andre igjen tar i bruk verdibasert prising. Hvor mye e vår løsning verdt for deg som kunde? Hvor stort eller viktig er det problemet vi løser for deg? Hvor mye penger står på spill?

Alternativet i midten selger best

Innenfor Retailing er det mye erfaringsmateriale tilgjengelig. For eksempel for salg av mat og drikke innenfor restaurant og dagligvare. Dersom kunden kan velge mellom en liten og et større alternativ vet man av erfaring at halvparten velger den lille og halvparten velger den store. Vedå gå fra 2 til 3 alternativer og dermed inkludere et enda større alternativ blir fordelingen 30-60-10. Med andre ord, flere velger alternativet i midten og inntjeningen øker. 3 valgmuligheter og 3 priser får mer enn halvparten av kundene til å velge alternativet i midten.

Manglende prisbevissthet hos kundene

Den gjennomsnittlige kunden er ikke så veldig prisbevisst. Men han leter etter signaler som kan fortelle mer om hvorvidt prisen på det angjeldende produktet er lav eller høy. Mange leverandører er på sin side meget strategiske mht. å prise produkter hvor det foreligger høy priskunnskap lavt eller konkurransedyktig, og på samme måte sørge for å tjene penger på andre produkter. Dette er svært vanlig innenfor Retailing hvor ulike produkter og varekategorier kan ha ulike roller og prisingsmodell.

Ved å prise et produkt lavt kan man også oppnå den effekten at kunden tror at også påfølgende produkter er lavt priser. Et eksempel på dette er et datafirma som opererte med svært lave priser på servere og hardvare med den konsekvensen at kundene også trodde at software som selskapet også leverte var lavt priset.

Salg til det offentlige

Salg til det offentlige er en egen historie. Alt er tilrettelagt på en måte som motiverer til at det offentlige skal betale minst mulig for en hvilken som helst produkt eller tjeneste. Det er derfor uhyreviktig at du er klar over dette når du tilbyr noe til det offentlige og at du samtidig er god i etterkant når mulighetene byr seg for salg av ytterligere produkter eller tjenester uten at man går veien om en ny anbudsprosess.

Hva prislappen egentlig signaliserer

Produkter som er priset slik at prisen avsluttes med et 9-tall blir oppfattet som bedre (høyere verdi for kunden) enn priser som avsluttes med andre tall. En pris på 79 kr vurderes således bedre enn en pris på 75 kr eller 84 kr.

Men dersom du selger et kunstverk til 10.000 kr er det bedre å prise til nettopp 10.000 kr enn 9.999 kr. Det at denne prisen ender på et like tall (0) signaliserer verdi.

En pris som ender på et oddetall som for eksempel 36.37 signaliserer at du benytter en kostpluss prismodell.

Alle kunder elsker rabatter

Forbrukere elsker rabatter og tenker på rabatter i prosentpoeng. Og mange leverandører utnytter denne kunnskapen. Det finnes også mange eksempler på leverandører som har gått fra et opplegg med store rabatter til kontinuerlig lave priser og har tapt mye på det.

Innenfor Retailing vet man at man kan oppnå anslagsvis 15% salgsøkning gjennom salgsplakater med rabattbudskap. men det går også en grense for hvor mye signaler og rabattskilt man kan operere med. 30% synes å være et metningspunkt.

Noen leverandører tilbyr store rabatter på rundt 50% på produkter eller tjenester som har en lav verdi. Et eksempel på dette er Hertz som opererer med rabatter på dette nivået for ekstraprodukter. Hovedproduktet derimot er priset uten noen særlig rabatt.

Freemium og gratis

Freemium er en relativ nyere prisingsform. Ofte på en slik måte at en standard eller enklere form av produktet gis bort gratis mens en mer fullstendig eller oppgradert versjon tas betalt for. Dropbox er et eksempel på dette og en slik prisingsstrategi kan fungere bra når man har en stor brukerbase. Men selv om man regner med å kunne konvertere brukere til betalingsversjonen skal det ofte en del til i praksis. Brukere av Dropbox foretrekker heller å rydde opp i lagringsplassen som man får gratis framfor å betale for mer kapasitet.

Gratis utprøving i en tidsbegrenset periode kan fungere godt forutsatt at dette kommuniseres eksplisitt og at man er tydelig på hva prisen beløper seg til når prøveperioden er over. Gratis i en periode kan være en fantastisk markedsstrategi men en forferdelig prisingsstrategi brukt feil. Gratis fungerer for å rekruttere brukere men gjør det vanskelig å konvertere dem til betalende kunder i ettertid.

Om entreprenørskap

En idé er først god når den kan selges

Mange entreprenører kommer opp med ideer som de selv blir betatt av. Men det er først når også andre lar seg begeistre at ideen lar seg kommersialisere. Den lille videosnutten under er et eksempel på det motsatte:

Bygg et sterkt team

Vellykkede entreprenører er ofte lokalisert innenfor økosystemer som fostrer entreprenører. Om man ikke befinner seg i et slikt system kan det være hensiktsmessig å flytte tettere på et slikt system for å få med seg alle de positive impulsene et slikt system gir. Vellykkede entreprenører er også normalt flinke til å sette sammen gode team. Tradisjonelt følger også pengene og investorene etter dokumentert vellykkede entreprenører.

Gode team kan utrette mirakler og bygge fantastiske selskap. De beste teamene er gjerne diversifiserte og består av folk som i kun noen grad har jobbet sammen tidligere. Team som er sammensatt av familie, venner og kjente fungerer normalt ikke like godt over tid og det er stor risiko for at relasjoner bryter sammen når ting butter imot. Dette er noe du bør tenke nøye over når du starter opp.

Teamet starter gjerne opp med en idé som man har stor tro på. Men for velfungerende team vill denne normalt utvikle seg og endre seg fra opprinnelige ideen over tid gjennom en rekke eksperimenter og tester. 

Sammensettingen av teamet bør gjøres på grunnlag av hva slags virksomhet du skal bygge opp, hvordan ideen har framkommet, hvorvidt noen har spesiell kjennskap til bransjen og relevante problemstillinger fra før og størrelsen på det markedet dere tenker å betjene.

Eksperimenter ofte og mye

Ideer er ikke verdt noe før de blir kommersialisert. Men entreprenører flest liker variabilitet og usikkerhet. De er ikke like opptatt av stabilitet som andre og liker å eksperimentere. Men fellesnevneren er at de har stor tro på at de kan klare det. Samtidig bør man ha en viss formaning om hvilken risiko er den største og hvordan man tenker å overkomme denne.

Det er mye å lære fra å mislykkes. I dag lykkes mange med enklere former for innovasjon, gjerne innen programvare som er relativt lett å kommersialisere og skalere. Men det finnes mange og mye viktigere utfordringer innenfor energi, miljø, vann, etc. som man kan gå løs på. "Live in the future and build what is missing" kan være en god ledestjerne.

Entreprenører trenger en strategi

I dag trenger entreprenører strategi mer enn noen gang. Mange entreprenører er ukomfortable med strategi, men en gjennomarbeidet strategi vil kunne guide deg gjennom hele prosessen fra idé til kommersialisering.

Å ta eierskap til en kategori (bli størst eller best) er ingen strategi men en aspirasjon. Se på en gruppe mennesker med et felles problem og tenk på hvordan du kan skape verdi for dem gjennom å løse deres problem. Tenk også på hvordan du kan få tilbake investeringen over tid, fortrinnsvis bedre enn hva andre entreprenører kan klare. Dette gjør du gjennom å designe et økosystem eller en forretningsmodell hvor du både skaper verdi og tjener inn pengene.

Basert på det systemet du etablerer og de prioriteringer du gjør og den strategien du velger lager du en plan for hva du må gjøre når du står opp hver morgen. En plan som både forteller deg hva du skal gjøre men implisitt også hva du ikke skal gjøre.

Strategi er spesielt viktig for entreprenører for som entreprenør trenger du å eksperimentere mye. Men hele tiden må du holde et fokus og finne fram til et mest mulig meningsfylt verdiforslag. Du må forholde seg til variabilitet og ekstreme utfall og hvorvidt disse bekrefter eller passer inn i det du er i ferd med å skape.

Testing av hypoteser

Testing av strategi og idé er viktig i en tidlig fase. Kom deg ut av kontoret og snakk med potensielle kunder. Men vær også forsiktig mht. å bestemme hvem du skal snakke med og hva du skal si. Når du snakker med potensielle kunder er det svært viktig å lytte til de du snakker med. Send ikke ut noen som kun kommer tilbake med overstrømmende bekreftelser. Vær like mottagelig for negativ feedback som for positive bekreftelser.

Som entreprenør trenger du å teste ut en rekke hypoteser og prøve å feile. For noen formål passer det best å prøve å feile mye. I andre tilfeller og hvor eksperimentering kan være dyrt kan det være mer hensiktsmessig å teste ut hypoteser.

Milepæler

Dyktige entreprenører har bestemt seg for hvilket "fjell" de skal bestige og milepælene for å komme til topps. De er svært disiplinerte mht. å følge milepælene. Etter å ha skapt en visjon og bestemt seg for hvordan de både skal skape verdi og tjene inn pengene sine utarbeider de en tydelig milepælsplan og engasjerer folkene rundt seg. For hver milepæl man når reduserer man usikkerheten og det blir lettere å hente inn mer penger.

Når du skal hente inn penger i form av risikokapital er det mange forhold å ta hensyn til og timingen er også svært viktig. Vær nøye med å vurdere hva du trenger penger til og hvem du går til. Feil strategi på dette området kan i verste fall føre til at du som entreprenør mister kontroll med selskapet og ikke har noen eierandel den dagen selskapet realiseres. Bruk erfarne rådgivere!

En forretningsmodell for levering av varm lunsj i Mumbai.

" Dabbawalas " er en unik gruppe menn i Mumbai som samler pakket måltider fra hjem og levere dem til sine kunders kontorer ved lunsjtid. Lett gjenkjennelig med sine rene hvite bomullsantrekk, en Gandhi cap bærer hver av dem på over et dusin lunsjer før lunsjen/ettermiddag. Merkelig nok har de på tross av at mange ikke kan lese eller skrive men på grunn av sine andre gode organisatoriske evner klart å sørge for levering til rett sted og tid med tilnærmet null feilprosent .

Øya byen Mumbai ligger på er en lang stripe land hvor tusenvis av mennesker pendler titalls kilometer hver dag for å tjene til livets opphold. De fleste av dem våkner opp tidlig om morgenen for å begynne på sin relativt lange reise til arbeidsplassen sin. Uten å ha med seg noen form for matpakke eller et hjemmelaget måltid som de fleste indere ønsker seg. Mumbai dabbawalaene sørger for å dekke dette behovet ved å bringe hjemmelaget mat til dem i unikt kodede matbokser ( dabbas ).

Punktlighet, samhold, disiplin og et unik kodesystem som kun er forståelig for noen få, gjør det mulig for 5000 Mumbai dabbawaler å opprettholde en nesten null feilprosent, og leverer måltider til over 200 000 mennesker på daglig basis, " Det er som en stafett, hvis en person er sent ute, kompenserer den neste for den tapte tiden", forklarer en dabbawala i tjenesten .

Gjennom årene har virksomheten modell av Mumbai dabbawala forblitt enkel. Man stoler primært på transportformer som tog og sykler. Frekvensen, hastigheten og rekkevidden av byens jernbanenettet har vært medvirkende til suksessen for denne forretningsmodellen. 

Hvordan utarbeide en forretningsplan?

Hvordan lager du en forretningsplan?

I boken Lean Business - "Forretningsplanlegging trinn for trinn" viser vi hvordan du kan lage en god og relevant forretningsplan. Deretter forklarer boken hvordan du kan følge opp planen og revidere den når det er nødvendig. 

Dersom bedriften din ikke er så stor vil forretningsplanen og modellen omhandle hele virksomheten din. Større bedrifter har gjerne flere forskjellige forretningsområder som retter seg mot ulike målgrupper og kundebehov. Slike bedrifter kan ha separate forretningsmodeller og planer for hvert område.

Det er helt avgjørende at forretningsplanen utarbeides i samarbeid mellom de menneskene som skal utføre aktivitetene. Vi vil kort legge frem en beskrivelse av hvordan hele organisasjonen kan involveres i å lage og følge opp en enkel og god forretningsplan. Alt i ti enkle trinn:

Trinn 1: Mobilisering
I planens første kapittel beskriver du som planeier kort prosessen som er blitt brukt for å lage forretningsplanen, hvem som har vært med på å lage den og hvem som utgjør målgruppen for den. Beskriv også under hvilke forutsetninger planen gjelder; si noe om hvilke forventninger bedriftens eiere har til planperioden og hva som er deres instruks. Dersom du syns det er interessant, kan du si noe om selskapets historikk og de hendelser som har ført deg frem til dagen i dag. Bruk maks 1-2 sider på dette.

Deretter vil vi anbefale at du bruker en side på et sammendrag av hele planen. Få med et sammendrag av forretningsideen og forretningsmodellen. Ta også med de viktigste målsettingene, beskriv forventet resultatutvikling og de helt overordnede nøkkeltallene. Legg inn et lite avsnitt som gir relevant informasjon om bedriftens ledende personer og deres kompetanse og erfaring. Dersom forretningsplanen skal leses av en i utgangspunktet lite interessert leser, bør dette avsnittet fange interessen tilstrekkelig til at hun leser hele planen.

Trinn 2: Ressursbeskrivelse
Nåsituasjonen behandler vi i to deler. Først ser vi på bedriftens interne ressurssituasjon. Dernest vil vi i vurdere nåsituasjonen i forhold til den forretningsideen og -modellen som du har valgt.

Den delen som kommer her i trinn 2. er den som utelukkende beskriver de interne forholdene i bedriften din. Hvilke relevante interne ressurser og kompetanse har du i selskapet ditt i dag? Hvilke produkter eller tjenester har du utviklet og eventuelt lansert? Hvordan er selskapet ditt organisert? Hvilke ressurser besitter du i form av relevante kundeforhold og samarbeidspartnere? Besitter du en spesielt verdifull teknologi? 

Dette er informasjon du trenger for å kunne velge den rette forretningsideen og forretningsmodellen, og for å komme frem til realistiske målsettinger. Den eksterne delen av nåsituasjonsbeskrivelsen må du som nevnt skrive etter at du har definert forretningsideen og forretningsmodellen din. Først da vet du hvilket marked du skal være i og hvem du skal konkurrere med. Da har du muligheten til å beskrive de delene av nåsituasjonen som avhenger av slike eksterne faktorer.

Trinn 3: Forretningsideen
På dette tidspunktet innfører mange begreper som verdibeskrivelse, visjon, misjon og formål. Vi synes ikke noen av disse begrepene er særlig nyttige som hjelp i planarbeidet. Vi synes forretningsideen er et bedre startpunkt for den nye planen. Forretningsideen forteller hva bedriften din skal bedrive, og består av tre komponenter: Hvilken målgruppe du skal betjene, hvilket behov du skal dekke for denne målgruppen og hvilken spisskompetanse som gjør deg bedre i stand til å imøtekomme dette behovet enn andre.

Mens de to første trinnene av forretningsplanen gjerne kan skrives av deg som er planeier, er det viktig å involvere organisasjonen når forretningsideen skal defineres. Sett av tilstrekkelig tid til en god arbeidsøkt, og la så mange relevante medarbeidere som mulig delta.

De fleste forretningsplaner lages ikke ved oppstart av en bedrift. Selv for selskaper som har drevet lenge, og som har både løsninger og kunder, vil det være hensiktsmessig å gjennomgå forretningsideen nøye. Kan den forbedres? Har ressurssituasjonen forandret seg? Har eksterne endringer skapt muligheter som kan følges opp? La en enkel beskrivelse av forretningsideen din utgjøre planens trinn 3.

Trinn 4: Forretningsmodellen
Mens forretningsideen beskriver hva bedriften din skal gjøre, beskriver forretnings- modellen hvordan den skal gjøre det. Når du jobber med forretningsideen, må du prøve å se gjennom kundens øyne. Deretter skifter du til ditt eget perspektiv når du skal utvikle forretningsmodellen. Eksempelvis skal begrepet «behov» i forretningsideen vurderes fra kundens utsiktspunkt. Deretter går du over til å se på «hva skal du levere» i forretningsmodellen. Da definerer du hvordan din bedrift på best mulig måte skal dekke kundens behov.
 

Med utgangspunkt i forretningsideen burde du nok en gang samle nøkkelmedarbeiderne i organisasjonen din til en arbeidsøkt for å definere for- retningsmodellen. Hvis du syns det er hensiktsmessig, kan du ta med sty- remedlemmer eller andre eksterne som du syns kan bidra. Når du har revidert og forbedret den tilstrekke- lig til at du er helt fornøyd, har du et glimrende utgangspunkt for en god forretningsplan.

Trinn 5: Nåsituasjonsbeskrivelsen
Nå er du kommet så langt at du kan lage nåsituasjonsbeskrivelsen. Denne kan du som planeier lage selv. Du har valgt forretningsidé og forretningsmodell. Dette innebærer at du vet hvilket marked du skal være i, hvem du skal konkurrere med, hvilke alliansepartnere du skal prioritere og hvordan du skal selge, levere og ta betalt for løsningene dine. Når du lager nåsituasjonsbeskrivelsen, tar du utgangspunkt i forretningsideen og forretningsmodellen. For hvert punkt beskriver du nåsituasjonen på de områdene som fortsatt er relevante. Dersom du for eksempel har bestemt deg for å avvikle et produkt med umiddelbar virkning, er det ikke verdt å bruke tid på å skrive om det.

Sammenlign nåsituasjonen din med dem som du tror blir de viktigste konkurrentene dine. Da sitter du igjen med en evaluering av hvor du befinner deg nå i forhold til den forretningsidé og -modell som du har landet på. Denne beskrivelsen danner utgangspunktet for de målsettingene du senere skal etablere i trinn 7. 

Når du sammenligner deg med konkurrentene dine, kan det hende at du ser svakheter ved forretningsideen eller forretnings- modellen. Dersom dette skjer, må du gå tilbake i planen og gjøre endringer. La gjerne folk rundt deg bidra. Be dem om å være kritiske og lete etter feil. Slik må du fortsette til du er fornøyd.

Trinn 6: Risiko

Du som planeier må så ta utgangspunkt i de første fem trinnene av planen, og lage en liste over de tingene som med rimelig sannsynlighet kan gå annerledes enn planlagt. I dette kapitlet fokuserer vi på hendelser som inntreffer på grunn av eksterne påvirkninger utenfor din kontroll. Situasjoner som inntreffer fordi du eller dine medarbeidere selv ikke gjennomfører planen som opprinnelig tenkt, kaller vi planavvik. Disse vil vi drøfte i bokens kapittel 10.

Her må du ta med både det som kan gå bedre enn forventet, og det som kan gå dårligere enn forventet. Disse punktene vurderes så på en skala fra 1 til 3 med hensyn til henholdsvis sannsynlighet for at de vil inntreffe, og graden av fordel eller ulempe ved at de inntreffer. For dem med høyest score må det så settes opp en serie av tiltak som skal redusere sjansen for at de negative hendelsene inntreffer, og øker sjansen for at de posi- tive hendelsene inntreffer. I tillegg må det lages en tiltaksplan som iverksettes når hendelsene eventuelt inntreffer.

26

Trinn 7: Målsettinger
Når du så har dokumentert den reviderte versjonen av forretningsideen og forretningsmodellen og forankret denne i organisasjonen, utarbeider ledergruppen forslag til målsettinger for arbeidet det neste året. Bedriften din skal i vår modell ha seks til tolv kvantitative og målbare målsettinger.

Du begynner med å beskrive nullpunktet eller startpunktet for de valgte målsettingene dine. La oss ta et eksempel. Dersom du har en målsetting om å ha 1200 fast betalende abonnenter ved utløpet av planperioden, må du finne ut hvor mange fast betalende abonnenter du har ved starten av den. Kanskje er det 800 abonnenter. Under dette punktet kan du også beskrive konkurrentene dine og totalmarkedet med utgangspunkt i de målsettingene du har valgt. Kanskje identifiserer du to konkurrenter med 1 000 abonnenter hver, samt et potensial på 2 000 ytterligere abonnenter. Da har du anslått totalmarkedet til 4 800 abonnenter. Da sikter du mot en markedsandel på 800 / 4 800 = 17 %. Slik kan du gå gjennom alle målsettingene dine systematisk.

Deretter periodiserer du målsettingene utover perioden. De periodiserte målsettingene kaller vi måltall og disse beskrives grafisk i et diagram . Måltallene vektes så etter viktighet og summeres til en indeks som kan være nyttig å styre etter i planoppfølgingen. Denne kaller vi for realiseringsindeksen.

Målsettingene, måltallene og realiseringsindeksen presenteres deretter for dine medarbeidere, gjerne i et allmøte for å få aksept og tilslutning.

Trinn 8: Handlingsplanen
Etter å ha gjennomført trinn 7. har du et sett med 6-12 målsettinger for planperioden. Disse målsettingene er lite verdt dersom du ikke vet hva du må gjøre for å nå dem. 

27

ID	Kategori	Målsetting	Milepæl	Frist	Ansvar
1	Kompetanse	Ansette to nye selgere i Nederland	Gjøre endelig ansettelse nr 1	01.03.13	Sissel
2		Ansette to nye selgere i Nederland	Gjøre endelig ansettelse nr 2	01.09.13	Sissel
3		Ansette 1 ny selger i Norge med spisskompetanse på store entreprenører	Gjøre endelig ansettelse	01.04.13	Sissel
4	Løsning	V4.9 i januar, V5.0 i mars og V5.1 i september	Salg & R&D omforent kravspec V4.9	01.10.12	Sissel
5		V4.9 i januar, V5.0 i mars og V5.1 i september	Salg & R&D omforent kravspec V5.0	01.01.12	Sissel

Her kommer handlingsplanen inn i bildet. Handlingsplanen er en milepælsplan som inneholder en beskrivelse av alle de nødvendige aktivitetene, hvem som er ansvarlig for dem, og når de skal være ferdigstilt.

Dersom du har flere avdelinger, bør handlingsplanen lages av hver avdeling. Da må du koordinere avdelingslederne slik at avhengigheter mellom avdelingene blir tatt hensyn til. En del av koordineringen vil være å redusere antall milepæler til noe som er realistisk. Når denne jobben er ferdig har du bedriftens Handlingsplan.

Trinn 9: Budsjett og prognoser
Det nest siste kapitlet i forretningsplanen omhandler budsjettet og budsjetteringen. Dersom du sitter med ressursbeskrivelse, forretningsidé, forretningsmodell, målsettinger og handlingsplaner foran deg når du skal begynne dette arbeidet, vil budsjettet faktisk bli en økonomisk beskrivelse av det du skal gjøre i perioden. 

Du vil ha skapt en sammenheng mellom de langsiktige valgene i forretningsideen og forretningsmodellen og hva pengene dine skal brukes til fra dag til dag. Budsjetteringen bør koordineres av den økonomiansvarlige og forankres i hver avdeling. Normalt vil økonomisjefen komme med noen budsjettforutsetninger eller rammer for budsjetteringen. Avdelingslederne vil deretter budsjettere kostnadene for planlagte aktiviteter for sitt område. Det er helt normalt at dere går noen runder med hverandre hvor aktiviteter diskuteres og kostnadene justeres til dere er fornøyde med budsjettet.

Det er viktig at du passer på å budsjettere både resultatutvikling, investeringer og likviditet. Resultatbudsjettet handler om å budsjettere når inntekter og kostnader blir ført i regnskapet. Likviditetsbudsjettet, derimot, baserer seg på når innbetalinger og utbetalinger finner sted. God nok likviditet til enhver tid er helt nødvendig for bedriften. Derfor er likviditetsbudsjettet kanskje det aller viktigste budsjettet. Dette gjelder i enda større grad for bedrifter som vokser og utvikler seg.

Trinn 10: Planoppfølging

En god forretningsplan gir deg muligheten til å måle hver eneste handling opp mot de langsiktige målene dine. Dersom du driver med aktiviteter som ikke er i planen, vil dette vises på målingene. Siden medarbeiderne dine har deltatt i planarbeidet, vil de strekke seg langt for å følge planen.

Ettersom forutsetningene for planene og budsjettene fort kan endre seg, må du revidere planen regelmessig. Dersom du ikke klarer å nå inntektsmålene, må du vurdere å kutte aktiviteter som koster penger. Hvis du oppnår høyere inntekter enn planlagt, bør du også være forberedt på å kunne satse ut over planen, for eksempel på rekruttering, salg, markedsføring og utvikling. Vi anbefaler at du gjennomfører månedlige målinger på fire hovedområder:

• Du måler utviklingen i de definerte risikoene i trinn 6.
  
• Du måler fremdriften i forhold til måltallene og realiseringsindeksen i trinn 7.
  
• Du måler fremdriften i forhold til handlingssplanen i trinn 8 –
  
• og i forhold til budsjettet i trinn 9.
  
  
  

Trenger du en forretningsplan?

Jeg har lagt mange planer, men jeg vet ikke hvor jeg har lagt dem. Utsagnet kommer etter sigende fra en fremtredende politiker og fylkesmann. Uten å ha personlig innsikt i hvilken type planer han snakket om, kunne det gjerne ha vært forretningsplaner. De lages stort sett rimelig umotivert
i forbindelse med at man trenger ekstern finansiering eller støtte. Etter at de er laget legges de i en skuff. Hvordan har det blitt slik?

Trenger du en forretningsplan?
Det er lett å blande sammen to vidt forskjellige spørsmål. Svar først på spørsmålet om du trenger en plan for virksomheten din, og svar dernest på om du trenger en forretningsplan av den typen de fleste selskaper lager i dag.

Svaret på det første spørsmålet er ganske åpenbart. Du vil vel ikke engang gå på REMA uten å ha en plan for hva du skal handle? Du bestemmer deg for hva dagens middag skal være, lager en handleliste og så fyller du vognen din med det som du har planlagt å kjøpe. En og annen impulsvare havner gjerne oppi handlevognen i tillegg. Det er ikke så unormalt. Alt går ikke alltid akkurat som planlagt. Men det er allikevel viktig å ha planer.

Det svenske Tillväxtvärket gjorde i årene 2005–2008 en analyse av over 44 000 nystartede selskaper. 3 år etter etableringen hadde under 9 % av dem nådd en omsetning på 1 million svenske kroner. Det er akkurat nok til å sysselsette én person. Vår oppfatning er at mye av årsaken til dette miserable resultatet er at planarbeidet ikke har vært gjort på en ordentlig måte.

Dessverre er svaret på det neste spørsmålet nesten like åpenbart. Her er imidlertid svaret negativt. Dagens forretningsplaner bidrar som regel lite til verdiutvikling og innovasjon. I mange tilfeller er forretningsplanene så dårlige at man kunne klart seg minst like godt uten å ha noen plan i det hele tatt. Vi har jobbet med både vekstbedrifter og etablerte selskaper på forskjellige måter i mange år. De fleste selskaper lager en eller annen form for forretningsplan. Vi har sett hundrevis av slike planer. Mange av dem er mer eller mindre ubrukelige. Hovedgrunnen til dette kan oppsummeres i tre punkter:

Feil publikum
De fleste virksomheter lager dessverre ikke forretningsplanen sin før de trenger den til å kommunisere med banker, investorer eller offentlige støttespillere. Dette skaper to store problemer. For det første blir forretningsplanen gjerne et sett med argumenter for at selskapet kommer til å lykkes. Planen blir rett og slett altfor optimistisk, og underslår nødvendig skepsis og risiko. Forretningsplanen bør være et realistisk doku- ment. Den skal drøfte både styrker og svakheter og ta hensyn til de farer vi kjenner til. Husk at det er dine penger (og din tid) du gambler med, så vær realistisk!

Et annet stort problem er at disse eksterne forretningsplanene ikke fungerer som et verktøy for intern styring av selskapet. Man gjør en altfor dårlig jobb med å beskrive hvordan gjennomføringen av planen skal skje. Slik ender de fleste selskaper opp uten noen egen intern plan som fungerer. Man har ingen ting som oversetter visjonene og ideene til daglige gjøremål. Da er det vanskelig å følge opp og vurdere utviklingen.

Vi mener at den viktigste målgruppen for forretningsplanen er selskapet selv. Lag alltid den interne forretningsplanen først. Det betyr ikke at vi ikke syns det er viktig å kommunisere en forretningsplan til eksterne interessenter. Både bank, potensielle investorer og offentlige støttespillere vil forlange at du har en god forretningsplan. Imidlertid tror vi at alle disse hjelperne helst vil ha en helt ærlig og realistisk beskri- velse av hva du ønsker å gjøre i planperioden. Derfor mener vi at den interne planen er det aller beste grunnlaget for slike søknader. Du må bare lage et tilleggsdokument som forklarer hva du søker om. I tillegg kan det være nødvendig med en utdyping av de tekniske aspektene av bedriften din.

Ingen rød tråd
Det andre viktige poenget er at en forretningsplan må inkludere både de langsiktige planene og de hverdagslige aktivitetene. Slik driver dessverre de færreste bedrifter planarbeidet sitt. Ofte lages strategidokumenter av toppledelsen og styret på den årlige ledelseskonferansen, for så å legges i en skuff.

Så defineres målsettingene, uavhengig av forretningsmodell og idé. Mellomlederne lager så de daglige hand- lingsplanene, uavhengig av målsettingene. Budsjettet, som skal sikre at man bruker penger og andre ressurser i henhold til målsettingene, utarbeides så av økonomi- sjefen. Ofte uten en tilstrekkelig kobling til resten av planene. Slik risikerer man at hverdagens sysler ikke henger godt nok sammen med de overordnede ideene som selskapet er bygd opp rundt.

En sak er at denne fremgangsmåten stort sett produserer dårlige plandokumenter. Verre er det at man går glipp av selve planprosessen. Dwight Eisenhower skal ha sagt: «Plans are nothing, planning is everything.» Involver så mange medarbeidere som mulig i å formulere alt fra de overordnede visjonene til de daglige aktivitetene i bedriften din. Det skaper den mest solide plattformen for å nå mål sammen. Denne
sjansen lar altfor mange virksomheter gå fra seg.

Ingen evne til å håndtere at ting går annerledes enn planlagt
Det siste viktige poenget med en forretningsplan er at den må være operasjonell og dynamisk. Den må altså være operasjonell i den forstand at den fokuserer på hva selskapets ansatte faktisk skal gjøre i hverdagen. Dersom du spør en eier av et lite firma om å få se planene hans, får du ofte et reklamebyråaktig PowerPoint-bilde med selskapets «visjon». Der står det gjerne at selskapets produkter «skal forandre måten vi ser verden på». I tillegg til å være ørlite pretensiøst, gir det knapt nok noen indikasjoner på hva selskapets utviklingssjef skal bidra med for å nå bedriftens mål. Men er du ikke enig i at det ofte er slike føringer den nevnte sjefen ønsker seg?

Med dynamisk mener vi at planene må være i stadig utvikling. I kapittel 6 i boken "Lean Business - Forretningsplanlegging trinn for trinn" snakker vi om risiko eller uventede utfall og i kapittel 10 om planavvik. Det eneste vi vet om planer, særlig for en relativt nystartet bedrift, er at virkeligheten ikke kommer til å utvikle seg nøyaktig slik som planene sier. Det kommer til å bli både negative og positive avvik. Kanskje kommer du til å bruke mer tid på å utvikle løsningen1 din enn du trodde. Eller du vil kanskje klare å selge mer enn det du hadde forutsett. Uansett er det viktig at du reviderer planene dine slik at de reflekterer den nye virkeligheten. 

Vi lever dessuten i en tid med høyt tempo og omskiftninger. Du må kanskje respondere på overskridelsen i utviklingstid med å skaffe en ny utvikler og informere kunden om at oppgraderingen til en ny versjon av løsningen må utsettes. I verste fall må du skaffe ekstra finansiering for å komme videre. På samme måte kan kanskje det overraskende gode salget tillate at du investerer mer i leveransekapasitet enn du opprinnelig hadde planlagt. Du bør legge planene dine slik at du hver måned kan måle hvordan du ligger an i forhold til dem. Hvis du ser at planene ikke er gjennomførbare, bør du gjøre de nødvendige tilpasningene hurtig og uten større følelser. Dessverre er det de aller færreste som jobber på denne måten.